Kamis, 30 April 2015 di 23.03 | 0 komentar
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Diposting oleh Taufik Nuradiansyah
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De acuerdo con la nueva Ley argentina Nro. 26.032, la libre distribucion de este e-mail esta
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Pandit D.K. Joshi

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狼性销售精英魔鬼训练营

时-间-地-点:2013年05月18-19日上海 05月25-26日深圳 06月05-06日北京

课-程-费-用:4000元/两天*买一赠一,不再打折,单独一人收费2500元。
(含两天中餐、指定教材、茶点)

参-加-对-象:销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。

教-学-模-式:演讲+互动+案例+演练
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【会务/组织】:喏斯恺企业管理咨询有限公司
【全国免长途热线电话】: 400 0830 558
【深圳/市场部】:0755-- 61282571 周先生
【上海/市场部】:0 2 1-- 51601107 张先生
【北京/市场部】:0 1 0-- 81675267 陈小姐
【报 名/邮 箱】QQ:188583308 EMail: bm4000830558@sina.cn
【报 名/方 式】电话登记或索取报名表!报名后我司发报名涵及上课路线图!
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!
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课-程-前-言:

→ 企业最大的成本是什么?

→ 没经过培训的销售员,因为他们总是得罪您的顾客。

→ 企业成功的基础是什么?

→ 一支极具协作精神、自信激情、对企业有责任感及忠诚度的销售团队!

→ 销售人员是企业利润的开拓创造者,同时也是企业品牌的宣传者,然而没有做好
对销售人员的实战技能培训,无疑是让其成为了市场的"杀手"。

1. 为什么有的业务员业绩平凡,有的屡创销售奇迹?
2. 为什么拜访的客户比别人多,成交的比例却比别人小?
3. 为什么销售人员报销费用越来越高,但业绩却越来越不理想?
4. 为什么有的企业业绩无法上升,有的能不断的倍增销售业绩?
5. 为什么销售人员总以打工者的心态,不愿意更多的投入与付出?
6. 为什么都知道销售要多听少说,可遇到客户后却连说都不会说呢?
7. 为什么同样的公司背景、同样的企业文化、同样的激励制度,而业绩却不同?
――这一切的阻碍又是什么?

工欲善其事,必先利其器。您的销售团队是否接受过以"狼性+人性"为核心精
神的实战技能训练?如果没有,那就请您立刻行动,本课程《狼性销售精英魔鬼训
练营》是通过导入"狼"的精神及特征来锻造销售人员的态度与意志,结合对人本
性的分析,采用实战的销售技能工具、案例研讨、专题互动、模拟演练、以及现场
拓展的形式为您打造销售战场上自我突破、业绩倍增的"狼性商战精英"!!!
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课→程→收→益:

1、 突破销售人员现有销售瓶颈障碍

2、 塑造新型销售精英的成功之路

3、 锻造销售人员的全脑销售沟通法

4、 锻造销售人员对客户7种类型分析及应对策略

5、 锻造销售人员真正的做到多听多问少说7大工具

6、 铸造销售人员真正的做好销售前的细节规则
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课→程→大→纲:

●一、突破销售生涯瓶颈障碍

1、是什么心理障碍影响销售员?
2、为什么销售员最大的区别就是心态?
3、哪些不良习惯会影响与客户沟通?
4、哪3大不良的症状影响了销售员?
5、什么原因会给客户的购买热情"浇冷水"?
6、什么原因会导致错失销售成交良机?

●二、新型销售精英人才的成功之路
1、狼的野性 ―生存的企图心
2、疯狂的状态 ―销售就是信心的传递
3、服务员的态度 ―客户是衣食父母
4、小孩的心态 ―执着不放弃
5、渔夫的方法 ―勤奋量大

●三、售前准备――决胜销售两大核心

第一核心:为什么卖产品不如卖自己
1、向客户销售自己的细节
微笑
站姿
行姿
坐姿

2、为什么要让自己的形象充满活力
仪容仪表
男士装饰
女士装饰
让自己充满活力的8大核心
3、有"礼"走遍走天
握手
5.9智慧名片
餐桌风度

第二核心:充分准备赢得客户信任
1、产品资料准备的重点及细节
2、客户资料准备的及跟进表格使用
3、客户常见反应预先准备方案
4、如何把握与客户谈话焦点
测试:销售人员为什么无法取得客户信赖?

●四、销售沟通需要了解人性
为什么不了解人性无法做好销售
沟通到底是为了什么?

1、人性要点一:人的本性为最关心的是自己
销售中如何做到以客户为中心
案例:销售就是帮助顾客买产品
如何做到把自己的事不当回事
为什么要多考虑能为客户带来什么
为什么少讲你知道的,多问客户了解的
谈判取决于双赢如何把握谈判心理
案例:为什么多讲满足客户需求的程度,少讲价格
站在客户角度哪3种表达架构法

2、人性要点二:人的本性渴望被了解认同
为什么要多一点认同,少一点辩驳
销售过程中,如何让客户觉得自己很重要
案例:销售过程中,认同不仅仅藏在心里
如何做到让真正的认同客户,让客户产生喜悦感

3、人性要点三:客户更喜欢好的听众
聆听的三个要求
正确聆听的四大流程
1)、停止哪6种不良心态和行为
2)、如何做到察言观色听懂客户真正的话
3)、为什么客户需要认同鼓励
4)、客户为什么需要的是理解他的销售员

4、人性要点三:客户喜欢精神粮食,赞美客户会让客户对你更有好感

如何赞美客户更有效?
哪种切入能更好找到赞美点
赞美有哪5点核心要领
案例:你会如何回应客户的刁难?
不同年龄有哪些不同的赞美点
黄金赞美语有哪4种
赞美实战演练

●五、左右开弓拿定单――全脑博奕
案例:销售过程中感性销售重要还是理性销售重要?
1、感性篇:引导客户感性认同右脑销售法
与客户沟通有哪两种基本表现
如何通过语言来建立客户头脑中的形象
如何引发客户同情的有效方法
如何加深感性认同
感性沟通的技能核心是什么

2、理性篇:专业知识获得认同左脑销售法
为什么要对客户所在的行业有所了解
向潜在客户介绍产品有哪3种表达方法
如何才能成为客户的销售顾问

3、时机篇:应该怎么对客户说,时机大于一切
销售沟通中何时使用理性说服?
销售沟通中何时使用感性说服?
销售沟通中何时使用单方面说服?
销售沟通中何时使用双方面说服?

●六、辨别客户的肢体讯号及回应策略

1、客户"说着说着,突然好像有心事般地沉默下来"该说些什么
2、客户"表情由散漫应付变得认真严肃"该说些什么
3、客户"动手拿你的资料或一再凝视你提供的资料"该怎么回应
4、客户"销售员说明时客户在认真仔细的听,且配合点头或发出附合的声音"该说些什么
5、客户"眼睛盯着你,瞳孔稍微放大放亮、嘴角附近肌肉松弛"该怎么回应
6、客户"嘴角闭紧身往后躺,双手交叉在胸前,眼神呆滞不语,频频看表"该怎么回应
7、客户"放下手里的东西或关掉电视(招待你吃东西)"该怎么回应

●七、销售中有效的提问技巧

1、客户不接受提问的原因
2、问哪5个问题能获取客户基本信息
3、问哪3个问题能引发出客户现有问题
4、问哪2个问题能激发客户的需求
5、问哪2个问题能引导客户选择产品
6、问哪8个问题能了解客户的具体需求
7、问哪9个问题引导客户往下走试探成交
8、问哪5个关键问题提高顾客渴望度
9、客户产生异议时,需要提哪3个问题
10、客户已经有合作的供应商时要提哪些问题
11、客户赞美对手产品时需要问哪3个问题
12、客户拒绝时需要提哪3个问题
13、向客户提问题时需要注意哪些问题

●八、不要让价格变成你成交的绊脚石

1、客户的价格异议你真的了解吗?
案例分析
2、客户不仅最中意的供应商谈判,也会和比较中意的供
应商谈判,以寻求最好的性价比
案例分析
3、初期客户问价应该怎么处理?
案例分析
4、正式报价前需要注意的事项

综合调研――审查谈判资格表
报价前需要再次确认的哪3个问题
报价时需要注意的5个基本原则
实价在什么时候报?虚价在什么时候报?

5、解除还价的技巧
当客户还价在目标预期范围内,你该怎么做
当客户还价低于目标预期时,你该怎么做
在什么情况下降价,什么情况下守口如瓶
降价时需要注意的4项基本原则
谈判出现僵局时运用哪3个技巧
如何应对客户不间断的用不同方法问价
回应客户一味压价的技巧
拒绝客户的技巧
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讲→师→简→介:

司海见 销售实战与团队训练专家
主→要→背→景:
? 《猎豹特种兵训练营》CFSTC创始人
? 中国教育培训界优秀人物
? 销售谈判与沟通技巧第一人;
? 销售团队建设与管理实战专家
? 数十家上市企业营销咨询顾问
? PTT国际专业培训讲师高级资格认证
? 清华大学、复旦大学等总裁班特邀讲师
? 被誉为"最具震撼力和实战"的培训师

职→业→履→历:
? 现任某知名管理咨询集团董事长
? 曾任上海明明地产公司营销总经理;
? 世界500强企业香港中原集团大中国区营销总监;
? 十余年市场一线销售实战经验, 6年中高层管理经验,具有丰富的市场营销、销售及管理经历。

授→课→风→格:
1、 深入浅出、幽默风趣、见解独到,富有激情;
2、 善于运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性。
3、 丰富的实务经验与操作手法,使学员能即学即用。被誉为"最具震撼力和实效性的课程"!

擅→长→课→程:
《猎豹特种兵训练营》CFSTC
《超强谈判技巧》
《大客户营销策略》
《销售执行力打造》
《销售团队激活六个一管理系统》
《销售人员的考核与激励》
《管理者领导力与执行力提升》
《电话销售技巧》
《门店销售技巧》
《销售心理学》
培→训→客→户:
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金属材料、宁波蜗牛锻造、九州阳光传媒、惠州和诚信息技术、联邦家私、南海坚美铝
型材厂、威特电梯部件、上海勿忘我贸易、杭州原华贸易、连云港杜钟氨纶、上海皇冠
包装、信益陶瓷、泰丰箱包、德华集团、宁波宜科科技、国营海安机械总厂、 宝钢集团、
南京仪机、上海公元建材、永发集团、中凯集团、凯泉集团、苏宁电器、上海万象汽车、
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参・加・对・象:事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

前两天主讲:绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营3600元/人

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讲・师・介・绍:[ 蔡・巍 ]
  国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
  蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人
才》、《KPI,"关键绩效"指引成功》、《BSC,"平衡计分"保证发展》,受到企业的高度重视,和给予
极高的评介。

课・程・大・纲:
《绩效考核暨KPI+BSC》大纲:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
短期考核还是长期考核?
短期利益还是长期利益?
关键业绩还是非关键业绩?
绩效管理如何与战略接口?
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A?
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
要不要排名?
谁和谁排名?
怎么排名?
4、关键业绩指标考核;

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路;

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计算分卡落实的三种方式;

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:
一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据――自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核;
4、工作量不均衡如何处理?
5、谁来制定任务?
6、临时任务多如何处理?
7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、目标订不准怎么办?
3、没有历史数据怎么办?
4、竞争,资源,能力对目标的影响;
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期;

九、KPI的计分方式
1、比率法;
2、层差法;
3、说明法;

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;

《岗位分析与薪酬设计管理》大纲:
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法,问卷法,观察;

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
3、岗位职责设计;
4、岗位任职资格设计;
5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法;
2、劳动效率定编法;
3、比例法;
4、预算控制法;

引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架

一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
3、任职资格
职位族划分;
岗位任职资格编制的方法;
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.如何设计或者选择职位评估模型;
5.职位评估的程序与注意问题;
6.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;

四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列;

五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;

八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
3、生产部门奖金的设计;
4、年薪制奖金的设计;

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
3、时机选择要考虑的要点;
4、奖金的滞后性;

十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析――投入产出;
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
3、薪酬预算与控制
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Nama asli saya adalah Taufik N, saya seorang Mahasiswa S1 Jur. Jurnalistik Fak. Komunikasi di salah satu Universitas swasta di Surabaya. Saya sekarang masih menjadi bagian dari R4CLUB yang sekarang sedang berdiri. Saya juga seorang wartawan di sebuah media di Surabaya

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